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Das Verlagshaus Megapolis wurde vor über 10 Jahren gegründet und gehört heute zu den größten Verlagen in Tjumen, Russland. Der kaufmännische Direktor des Verlags Aleksej Pomortsew spricht über die Besonderheiten der Medienbranche und über den Weg des Unternehmens zum Prozessmanagement.
Megapolis
(Verlag)
www.idmegapolis.ru
11 Jahre im Geschäft
56 Nutzer
21 Geschäftsprozesse
45 956 Transaktionen
Verwenden ELMA seit 2013
Einblick in ELMA

Der Verlag wurde vor 11 Jahren gegründet. Wie hat sich das Mediageschäft in diesen Jahren verändert?
– Die ersten Projekte gab es bereits vor 16 Jahren, als der Verlag noch gar nicht existierte. Es begann mit der Zeitung Wsluch o glawnom (zu Deutsch: „Laut über das Wichtigste“) und der gleichnamigen Website Vsluh.ru. Die Anzahl von Projekten hat sich jährlich vergrößert. 2005 begann die Herausgabe der Zeitschrift Wibiraj (zu Deutsch: „Wähle aus“). Seit diesem Jahr gibt es das Verlagshaus Megapolis als eine juristische Einheit. Danach haben wir eine kommerzielle Expansion begonnen und ungefähr alle zwei Jahre ein neues Projekt gestartet. Wir hatten mehrere Franchisingprojekte mit föderalen Ausgaben, unter anderem mit der Zeitung Komsomolskaja Prawda und dem Möbelkatalog Interier bez granits (zu Deutsch: „Interieur ohne Grenzen“). Parallel dazu entwickelten wir eigene Projekte, darunter Magazine Shopping und Autotop. 2011 haben wir das Internetportal MegaTjumen online gestellt und mit der Entwicklung der Websites unserer anderer Ausgaben begonnen. Im Laufe dieser Zeit hat sich der Markt stark verändert. Wie jedes andere Geschäft, hat sich das Verlagshaus während des Ölpreisanstiegs, gekennzeichnet durch einen starken Verbrauch- und Nachfragezuwachs, intensiv entwickelt. Der Verlag wurde von der Wirtschaftskrise 2008 beinahe nicht betroffen. Die Ziele hinsichtlich Umsatz wurden von Jahr zu Jahr immer ambitionierter und wir haben sie immer erreicht. Eine Mannschaft von professionellen Journalisten, Redakteuren, Designern und Vertriebsmanagern wie auch Franchiseverträge mit populären Magazinen waren immer unser großer Vorteil. Außerdem zu dem Zeitpunkt, als diese Projekte gestartet wurden, gab es nicht viele Mitbewerber oder sie waren in den kleinen Marktsegmenten tätig. Wir konnten freie Marktnischen besetzen und den Markt erobern. Der heutige Wirtschaftsabschwung ist natürlich spürbar, aber wir verzichten auf keine Ausgaben und suchen nach neuen vielversprechenden Richtungen, die von Interesse für unsere Kunden und von Nutzen für uns sein könnten.

Der Verlag gehört zu einem Medienkonzern. Welches Geschäftsmodell verwendet die Holding und welche Richtungen sind besonders vielversprechend?
– Das Verlagsgeschäft ist das Kerngeschäft der Unternehmensgruppe Megapolis. Wir waren immer offen für die Kommunikation mit unseren Kunden und hatten immer ein offenes Ohr für ihre Bedürfnisse. Wir wussten wie schwierig es für Firmenkunden ist, einen Auftragnehmer zu finden, der allen Anforderungen an Kompetenz, Ressourcen und Zuverlässigkeit genügen würde. Aus diesem Grund entwickeln wir seit 2008 eine Reihe von neuen Branchen. Als Beispiel könnte ich Hauszeitschriften anführen. Auf diesem Gebiet werden gelegentliche Veröffentlichungen und periodische Ausgaben sowohl für staatliche Behörden als auch für kommerzielle Unternehmen herausgegeben. Irgendwann merkten wir, dass wir nicht unser volles Potenzial nutzen. Unsere Manager verfügen zum Beispiel über genug Kompetenz, um Sportveranstaltungen zu organisieren. Wir haben die Möglichkeit, Sportbekleidung, Sportausrüstung und Souvenirs zu liefern. Unsere Designer können nicht nur Werbelayouts erstellen, sondern auch Corporate Identity entwickeln, zusammen mit PR-Managern auch Werbekonzepte ausarbeiten und andere geforderte Leistungen erbringen. Wir haben alle Ressourcen mobilisiert und mit der Realisierung dieser Idee angefangen. Seitdem halten wir uns an das Modell One-Stop-Shop, das heißt, wir können im Rahmen eines Vertrags nahezu alle Leistungen erbringen. Dabei sagen wir direkt, dass 70 bis 80% der Arbeit wir selbst übernehmen und 20 bis 30% an zuverlässige Nachunternehmen vergeben. Dieses Verfahren ist für beide Parteien vorteilhaft. Dadurch wird Zeit gespart, die Dokumentenverwaltung vereinfacht und die Anzahl von Vertragspartnern reduziert. Manche Aufträge sind sehr spezifisch, letztes Jahr zum Beispiel haben wir eine Lieferung von Setzlingen und ihre Pflanzung in einer nördlichen Stadt organisiert. Das war keine typische Aufgabe für uns, aber wir haben es gut hinbekommen. Also, obwohl das Verlagsgeschäft für uns das Hauptgeschäft ist, bieten wir unsere Leistungen auch in anderen Branchen an, solchen wie Unternehmensmedien, Foto- und Videoaufnahmen, verschiedene Designleistungen, Erstellung und Promotion der Websites, Lieferungen von Werbeartikeln, Organisation von geschäftlichen, sportlichen Veranstaltungen und Unterhaltungsveranstaltungen. Wir können uns als eine Full-Service-Werbeagentur positionieren, und das mit Recht.

Für die Geschäftsführung war es wichtig, die Verkaufsstatistik und die Daten zu Geldbewegungen zeitnah zu erhalten, und unser Wunsch war eine rechtzeitige Ausführung aller Aufgaben und eine sichere Kontrolle aller Vorgänge.

Sie sind 2014 kaufmännischer Direktor geworden. Welche Herausforderungen stellten sich zu Beginn der neuen Tätigkeit?
– Zu diesem Zeitpunkt gab es zwei wichtigsten Aufgaben. Erstens, die Sicherstellung einer stabilen Ausführung von allen aktuellen Projekten. Zweitens, die Suche nach neuen gewinnbringenden Tätigkeiten.

Wie kam es zur Idee der Implementierung des Prozessmanagements?
– Als die Anzahl von Projekten, Dokumenten und Unterlagen kritisch geworden ist, entstand der Bedarf an der Optimierung aller Prozesse. Für die Geschäftsführung war es wichtig, die Verkaufsstatistik und die Daten zu Geldbewegungen zeitnah zu erhalten, und unser Wunsch war eine rechtzeitige Ausführung aller Aufgaben und eine sichere Kontrolle aller Vorgänge. 2013 haben wir ELMA in der Abteilung getestet, deren Leiter ich damals war. Im Laufe von sechs Monaten hat der Rest der Firma beobachtet, wie wir verschiedene Schwierigkeiten überwunden haben. Die meisten Probleme gab es mit dem Hinzufügen von Informationen. Die größte Herausforderung war die Umgestaltung der Arbeitsweise von Managern. Wir haben die Prozesse zur Vertragsschließung, Werbeplatzierung und Führung der Kundendatenbank automatisiert. Das wichtigste Ergebnis war, dass wir auf den Papierumlauf zwischen den Abteilungen verzichten konnten, was eine schnellere Dokumentenfreigabe ermöglichte.

Welche Kriterien waren bei der Suche nach einem BPM-System am wichtigsten?
– Für den Generaldirektor war es wichtig, Verwaltungsberichterstattung zu organisieren. Die Prioritäten der Geschäftsabteilung lagen in der Zugänglichkeit des Systems nicht nur in Office, sondern auch Zuhause und in Dienstreisen. Wichtig war auch die Unifizierung der Prozesse zur Genehmigung der Aufgaben. Es waren insgesamt ca. 50 technische Kriterien, die wir bei der Entscheidung berücksichtigt haben. Wir brauchten eine fertige, aber flexible Lösung, mit der unsere Mitarbeiter keine Schwierigkeiten hätten. ELMA hat unsere Anforderungen erfüllt.

Welche Besonderheiten hatte die Implementierung des BPM-Systems in Ihrem Unternehmen?
– Eine große Herausforderung war die Anpassung des Systems an unsere Bedürfnisse. Ich habe die Rolle eines bösen Kunden gespielt, dessen Ziel war, ein fertiges Produkt zu bekommen. Es musste ein System sein, das auf Knopfdruck funktionieren sollte. Alle Prozesse mussten dabei zentralisiert und strukturiert werden, unabhängig davon, welche juristische Person oder welcher Manager dieses oder jenes Projekt führte. Die Implementierung wurde dadurch erschwert, dass viele Änderungen erst nach dem Start des Implementierungsprojektes dazu kamen. Das führte zu Stillständen, Überstunden und allgemeiner Unzufriedenheit. Einer von unseren Fehlern war, keine Deadline zu setzen. Von unserer Seite kamen immer mehr neue Wünsche und die Inbetriebnahme hat sich immer weiter verzögert. Wir wurden Opfer unseres Wunsches nach einem idealen System. Allmählich wurde uns klar, dass das Beste der Feind des Guten ist, und wir mussten mit ständigen Verbesserungen Schluss machen. Die Implementierung von ELMA im gesamten Unternehmen ging ohne Komplikationen, da alle aufgedeckten Fehler zu diesem Zeitpunkt schon beseitigt wurden. Das System funktioniert jetzt einwandfrei. Sollte der Bedarf nach zusätzlichen Funktionen entstehen, werden wir fertige Module ankaufen. Die Situation auf dem Markt ändert sich rasch, es ist durchaus möglich, dass gewisse Funktionen, die heute wichtig zu sein scheinen, schon bald überflüssig werden.

– Kommentar von Aleksej Puschkarjow, Leiter der Abteilung für Geschäftsanalyse:
– Trotz hoher Flexibilität des Systems, waren die von uns gestellten technischen Voraussetzungen für CRM und Projektmanagement sehr spezifisch und untypisch. Die Tätigkeit eines Verlags besteht aus Hunderten von kleinen Projekten jeden Monat und das bei einem geringen Personalbestand. Eine typische Projektfirma kann keine Hunderte Projekte im Monat abwickeln, außer sie hat eine entsprechend große Anzahl von Mitarbeitern. Unser Fall war besonders, weil jedes Werbungslayout als ein einzelnes Projekt betrachtet wird, und dieses Projekt ist wiederum ein Teil des übergeordneten Projektes, und zwar der Herausgabe eines Magazins. Keiner hatte eine fertige Lösung dafür. Wir haben das Erfassen der Verkäufe komplett automatisiert. Die realisierte Lösung berücksichtigt alle Besonderheiten des Verlagsgeschäfts und bietet eine Gruppe von Verkaufsprozessen an, darunter einen sehr komplexen Prozess zur Vertragsunterzeichnung. Verschiedene Verträge sehen verschiedene Leistungen und juristische Personen vor, der Text unterscheidet sich von Vertrag zu Vertrag, die Vertragsnummerierung hängt von verschiedenen Kriterien ab, Verträge werden unterschiedlich verwaltet. Das alles wird in ELMA berücksichtigt und darüber hinaus werden direkt in ELMA die Vertragsanhänge mit den Berechnungen und dem entsprechenden Mediaplan automatisch generiert. Wir haben sogar die Situationen vorgesehen, wenn Werbungsanfragen für das nächste Jahr eingereicht werden und der Veröffentlichungskalender noch nicht vorliegt. Die Funktionalität von ELMA ermöglichte uns, CRM, BPM, elektronische Dokumentenverwaltung, Finanzbuchhaltung und Publikationssystem unter einen Hut zu bringen.

Wie hilft ELMA bei der Lösung der täglichen Aufgaben?
– Wir benutzen das CRM-Modul und die Vertragsabstimmung erfolgt ausschließlich in ELMA. Darüber hinaus wurde das ERP-System 1C mit ELMA integriert und wird zum Erstellen von Verwaltungsberichten verwendet. Derzeit wird das Projektmanagementmodul getestet. Nicht nur das Verlagsgeschäft, sondern auch alle andere Arten von Unternehmenstätigkeiten sind Projekte, und als Direktor muss ich eine ungeheure Menge von Projektaufgaben kontrollieren. Wir arbeiten jetzt an der Automatisierung dieses Prozesses mit ELMA. Ich konnte die Vorteile des Systems schon selbst erfahren, als ich unterwegs im Flieger Aufgaben an meine Mitarbeiter gestellt hatte und war mir sicher, dass sie alle nicht vergessen werden. In ELMA können Aufgaben an ein bestimmtes Projekt angebunden werden, und persönlich einstellbare Erinnerungen lassen die Fertigstellungstermine nicht verpassen. So wird Disziplin schnell zur Routine.

Kommentar von Alexei Puschkarjow:
– In ELMA werden verschiedene Arten von Berichten bearbeitet: Lohnberichte, Verkaufsberichte, Distributionsberichte, Berichte von Redakteuren. Alle Daten werden automatisch in Echtzeit aktualisiert. Lohnberichte werden zum Beispiel auf einen Knopfdruck generiert. Das Einzige, worauf die Abteilungsleiter achten müssen, ist rechtzeitiges Upload aller Daten. In Megapolis ist das Erfassen der Verkäufe sehr kompliziert. Wir benutzen Excel-Pivot-Tabellen, um aufgrund von den Daten aus ELMA die Verkaufsberichte zu erstellen. Mit einem relativ kleinen Umfang von Informationen ermöglicht dieses Verfahren eine Analyse, die normalerweise nur in Business-Intelligence-Systemen ausgeführt werden kann, solchen wie OLAP oder QlikView. Im Oktober 2015 haben wir mit den Tests des Projektmanagementmoduls von ELMA angefangen. Die Tests laufen an Sonderprojekten. Wir haben paar Verbesserungen vorgenommen, Standardfunktionen, Benutzeroberfläche und Berechtigungen eingerichtet, das Datenmodell erweitert, neue Projekttypen hinzugefügt und die Möglichkeit vorgesehen, konsolidierte Berichte zu erstellen. In ELMA 3.8 wurde die Verknüpfung mit den Daten der Zahlungen realisiert und wir konnten das Budget komplett in ELMA verwalten. Das ist von einer großen Bedeutung für die Postpaid-Kunden, da dadurch mögliche Kassenspannen ausgeschlossen und Einnahmen kontrolliert werden können.

Eine große Herausforderung war die Anpassung des Systems an unsere Bedürfnisse. Es musste ein System sein, das auf Knopfdruck funktionieren sollte.

Nach welchen Kriterien haben Sie die Effizienz der Implementierung bewertet?
– Die wichtigsten Kriterien für uns waren die Zeit- und Personaloptimierungen. Wir konnten zum Beispiel auf den Rechtsassistenten verzichten, der für die Erstellung der Verträge zuständig war. Mit ELMA können wir den Vertragsstatus und die Rücksendung der unterzeichneten Unterlagen kontrollieren. Bei Hunderten von Kontraktoren ist es kaum möglich, das manuell zu verwalten. Nach jedem Vertragsabschluss werden zwei Geschäftsprozesse gestartet: Vorbereitung des Materials und Erstellung von Finanzunterlagen und Rechnungen. Das Wichtigste ist, dass die Informationen nicht mehr verloren gehen. Wir konnten die Probleme mit Erstellung von Berichten lösen und müssen jetzt nicht jeden Tag Daten aus mehreren Quellen sammeln.

Kommentar von Alexei Puschkarjow:
– Ich habe einen Versuch einer quantitativen Einschätzung vorgenommen. Für die Vertragsunterzeichnung braucht man jetzt ungefähr eine Stunde. Das ist wirklich viel schneller als zuvor. Früher wurden die Verträge stapelweise unterzeichnet, Papiere wurden von Abteilung zur Abteilung getragen, und wenn jemand nicht im Hause war, kam alles in Stocken. Es war absolut unmöglich, einen Vertragsentwurf im Laufe von einer halben Stunde dem Vertragspartner vorzulegen, selbst wenn es um einen absoluten Notfall ging. Nachdem alle Mitarbeiter sich an das System gewöhnt haben, ist die Leistung bemerkbar gestiegen und die Kundendatenbank ist bedienungsfreundlicher und transparenter geworden. Dank differenzierten Zugriffsberechtigungen sind jetzt jegliche Streite zwischen den Managern um die Kunden ausgeschlossen. Alle Verkäufe sind jetzt in einer allgemeinen Tabelle erfasst, das wirkt motivierend. Die Möglichkeit Verwaltungsberichte zu erstellen spart der Buchhaltung zwei bis drei Tage. Das Eintragen von Daten über alle Abteilungen dauert jetzt maximal fünf Minuten. Das alles gehört nicht zu den Standardfunktionen von ELMA, die Daten werden aus 1C exportiert und ELMA wird für die Datenpräsentation genutzt. Ich denke, eine objektive Einschätzung der Effizienz der Implementierung eines BPM-Systems ist erst nach einem Jahr möglich. So lange braucht man, um von dem alten Verfahren auf eine neue Arbeitsweise umzustellen und genug Erfahrungen zu sammeln. Erst danach kann man das System evaluieren.

– Was würden Sie denjenigen raten, die die Implementierung eines BPM-Systems vorhaben?
– Ich würde raten, die Situation zuerst gründlich zu untersuchen. Die Umstellung auf Prozessmanagement setzt eine klare Vorstellung über alle Vorgänge im Unternehmen voraus. Wir haben einen Business-Coach aufgesucht und sind durch alle Abteilungen gegangen, um das Geschäftsprozessmodell zu erstellen. Da wundert man sich natürlich, wie man so eine ungeheure Menge von Informationen über die Vorgehensweise im Kopf halten kann. Uns wurde klar, welches Risiko wir eingehen, indem wir das alles manuell verwalten. Durch Menschenversagen können wichtige Informationen verloren gehen und weitere Schäden angerichtet werden. Das war der Grund, warum wir uns für die Automatisierung der Prozesse entschieden haben. Ein weiterer Rat wäre, den erforderlichen Umfang der Implementierungsarbeiten richtig abzuschätzen, weil darauf kommt es an, wie hoch der Finanzaufwand ist.

Kommentar von Alexei Puschkarjow:
– Ich bin ein Befürworter von schlichten Projekten. Man kann den realen Arbeitsumfang nicht immer gleich richtig einschätzen und man kann nicht alle Nuancen im Vorfeld klären. Man kann zum Beispiel nicht vorher sagen, ob das Interface die gewünschte Funktion bietet oder wie gewisse Lösungen realisiert werden können. Wenn man zu lange überlegt, entstehen viele Vorurteile, die weit von der Realität entfernt sind. Deswegen sollte man mit einem Pilotprojekt anfangen und es nach und nach zu einem funktionierenden Arbeitsmodell entwickeln. Ich würde empfehlen, die Probleme zu lösen sobald sie auftreten, statt zu versuchen, im Vorfeld alles Mögliche vorherzusehen. Geschäftsprozesse ändern sich ständig, um sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Man muss in Kauf nehmen, dass Optimierungen und Konfigurationsänderungen unausweichlich sind. Je nach den Zielen kann man das System mit eigenen Ressourcen weiter entwickeln oder Dritte im Sinne eines Outsourcings damit beauftragen. Wenn man einen Mitarbeiter einstellt, muss er zuerst geschult werden, denn es mangelt an solche Spezialisten auf diesem Gebiet. Der Vorteil eines unabhängigen Systemintegrators ist seine Erfahrung. Aber eine einmalige Beauftragung eines Systemintegrators ist auch nicht die beste Lösung, weil das implementierte System ständig gewartet werden muss, damit Prozesse up to date sind. Ein Vertreter des Kunden sollte an dem Implementierungsprozess unbedingt teilnehmen. Am besten ist es der Mitarbeiter, dessen Prozesse automatisiert werden. Das sind gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung des Projektes.

In ELMA können Aufgaben an ein bestimmtes Projekt angebunden werden, und persönlich einstellbare Erinnerungen lassen die Fertigstellungstermine nicht verpassen. So wird Disziplin schnell zur Routine.