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Die Geschichte der Neyva Bank hat vor 60 Jahren in der Stadt Nowouralsk, die damals den Codenamen Swerdlowsk-44 trug, begonnen. Die Bank wurde für die Bedürfnisse der Elektrochemiefabrik „Uralskiy Elektrokhimicheskiy Kombinat“ gegründet, die damals das größte Unternehmen der Stadt war. Im Laufe von den nächsten fünfzig Jahren wurde die Struktur von der Bank zahlreichen Änderungen unterzogen. 2009 wurde die erste Filiale in Jekaterinburg eröffnet, neue Führungskräfte wurden eingestellt, die Bank hat ein neues Kapitel in seiner Entwicklungsgeschichte aufgeschlagen und ihre Nische des Finanzmarkts besetzt. Heutzutage bietet Neyva Bank eine reiche Palette an Leistungen für juristische und natürliche Personen und setzt auf moderne Technologien im Bankgeschäft. Der Vorstandsvorsitzende Pawel Jefremow spricht über die Prozessoptimierung und über die eigene Erfahrung in der Implementierung des BPM-Systems.
Neyva Bank
(Bank)
60 Jahre im Geschäft
350 Nutzer
36 Geschäftsprozesse
Verwenden ELMA seit 2010
Einblick in ELMA

— 2017 feiert die Bank ihr Jubiläum. Wie hat sie sich im Laufe von diesen Jahren entwickelt?

– Pawel Jefremow: Die Kurzfassung der Geschichte lautet wie folgt: 1957 wurde die Filiale Nr. 25384 der Staatsbank eröffnet, die nach der Umstrukturierung in den Reformenzeiten zur Promstrojbank der UdSSR gehörte und in den 90-en Jahren zur Kommerzbank Neyva (KomNeyvabank) geworden ist. Die Geschichte der Bank ist mit der Geschichte der Stadt Nowouralsk und der des Chemieunternehmens eng verbunden. Nachdem die Verbindung mit diesem Rüstungsbetrieb aufgelöst wurde, sind schwere Zeiten für KomNeyvabank gekommen. Nur im Jahre 2009 mit dem neu aufgestellten Führungsteam ist ein Neuanfang möglich geworden. Die Bank hat einen neuen Namen und den Hauptsitz in Jekaterinburg erhalten. Heute hat Neyva Bank 12 Filialen in verschiedenen Großstädten Russlands.

Die Bank hat eine ziemlich einfache Führungsstruktur. Es werden regelmäßig Versammlungen mit den Filialleitern und den Abteilungsleitern in der Zentrale organisiert. Zu den Kernaktivitäten der Bank gehören die Leistungserbringung an Privatpersonen (Bankeinlagen, Verbraucherkredite, Währungsumtausch, Vermietung von Bankfächern) und Firmen (Kassendienste, Kreditausreichung, Gehaltskontoführung, Depositen und Wechsel). Neyva Bank ist eine der besten Banken für die Abwicklung von Devisengeschäften. Wir haben ca. 35 Tausend Privatkunden und 15 Tausend Firmenkunden. Die meisten von ihnen kommen aus den Städten, wo Neyva Bank ihre Filialen hat. Wir arbeiten mit realen Kunden, virtuelles Banking ist nicht unsere Nische.

Ein BPM-System trägt zur Erhöhung der Termintreue bei. Oftmals ist es so, dass der Leiter von seinen Unterstellten viel verlangt und seine Fehler nicht eingesteht. Mit ELMA sind alle gleichgestellt, mit der Software kann man doch nicht verhandeln.

— Welche Entwicklungsstrategie hat die Bank?

– Pawel Jefremow: Wir haben keine globalen Änderungen vor, weil das stabile Businessmodell bereits entwickelt worden ist. Unser Ziel ist, neue Filialen zu eröffnen.

Die Mission von allen Banken besteht darin, ihren Gewinn zu steigern. Wir sind an Projekten interessiert, die nicht nur gewinnbringend sind, sondern auch risikofrei für unsere Kunden und Aktionäre sind. Wir vermeiden „exotische“ Bereiche und investieren nur in Obligationen von zuverlässigen russischen Emittenten, zum Beispiel Gazprom und Rosneft. Die Bank nimmt aktiv am Interbankenhandel teil und hat eine hohe Liquiditätsreserve.

Wir handeln nach dem Motto: Die Bank ist ein dauerhaftes Geschäft. Das Hauptziel des Vorstands besteht in der Sicherstellung der stabilen gewinnbringenden Zukunft der Neyva Bank. Wir sind an riskanten Geschäften zwecks augenblicklichen Gewinns nicht interessiert. Die Bank handelt zurückhaltend, trifft nur ausgewogene Entscheidungen, versucht die meisten Fragen ohne zu viel Bürokratie zu lösen und bemüht sich um die Verbesserung der internen Geschäftsprozesse, um sich weiter zu entwickeln.

– Wie kam es zur Idee der Implementierung des Prozessmanagements?

– Pawel Jefremow: Die neue Führung wollte die Bank auf ein höheres technologisches Niveau bringen. 2009 wurden eine neue Kernbankensoftware und das Internetbanking für die Firmenkunden eingeführt. Der Plan war, auch elektronisches Dokumentenmanagement zu implementieren. 2010 haben wir ELMA installiert.

— Nach welchen Kriterien haben Sie das BPM-System ausgewählt?

– Pawel Jefremow: Das wichtigste Kriterium war die Funktionalität. Wir haben nach einem System gesucht, das im Browser ausgeführt werden könnte und auf Open-Source-Komponenten basieren würde. Die IT-Infrastruktur bestand sowohl aus Windows-Nutzern als auch aus Linux-Nutzern. Die meisten Prozessautomatisierungssoftwares mussten damals auf den PC installiert werden, ELMA hat ein webbasiertes Werkzeug präsentiert. Das war eine Neuheit auf dem Markt.

– Artur Nowrusow, Leiter der IT-Abteilung: Hier ist anzumerken, dass im Jahre 2009/2010 in Russland BPMS und elektronisches Dokumentenmanagement getrennt existierten. ELMA konnte die Zukunft der BPM-Systeme voraussehen und hat das BPM-basierte elektronische Dokumentenmanagement entwickelt. Damals wurde das als exzentrisch empfunden, aber heute ist es klar, die BPMN-basierte Lösungen einen wirklich großen Einsatzbereich haben.

Ausländische BPM-Systeme waren für uns zu teuer, und da der Finanzaspekt einer der Auswahlkriterien war, ist die Wahl auf ELMA gefallen. Wir hatten Zweifel an der Kompatibilität des BPM-Systems mit den Bankprozessen, doch wir gingen dieses Risiko ein.

— Wie verlief der Implementierungsprozess?

— Pawel Jefremow: Das war eine Art Experiment sowohl für uns als auch für das ELMA-Team.
Während der Implementierung wurden viele Lösungen realisiert. Einige davon waren sehr spezifisch, z. B. zentrales Kundeverzeichnis, das Kreditenfließband, die Integration mit der Kernbankensoftware. Die anderen Lösungen waren für allgemeine Nutzung entwickelt, z. B. die Arbeit mit Dienstmitteilungen, internen Verordnungen, Begleitpapieren und Verträgen. Das war das erforderliche Minimum und als es erreicht wurde, haben wir die Entwicklung weiterer Lösungen vorerst eingestellt.

Am Anfang war ELMA von der restlichen IT-Struktur isoliert, aber seine Leistung und Stabilität wurden mit der Zeit immer höher und es ist zu einem gewohnten Umfeld für alle Bankmitarbeiter geworden. Vor kurzem sind wir auf ELMA 3.9 umgestiegen und haben einen Teil des Dokumentenarchivs mit übertragen.

— Welche Prozesse wurden mit der neuen Edition automatisiert?

— Artur Nowrusow: Mit ELMA konnten die Dokumentenprozesse optimiert werden. ELMA wurde mit dem Kernbankensystem integriert, die Funktionalität der Benutzeroberfläche und die Aufgabenformulare wurden verbessert.

Ca. 40 Prozesse sind heute automatisiert. Darunter die Verarbeitung der Korrespondenz, die Arbeit mit betriebswirtschaftlichen Verträgen und verschiedenen Abkommen, sowie die Bearbeitung der HR-Dokumentation. Es wurde das Ausstellen der Bescheinigungen für die Kunden und die Verwaltung der Informationsressourcen der Bank automatisiert.

Unser nächstes Ziel ist, die Speicherung von Dokumenten im elektronischen Repository mit ELMA zu automatisieren. Momentan haben wir viele Schwierigkeiten mit der Verwaltung der gescannten Dokumente unserer Kunden, uns fehlen die Versionierung und eine bequeme Dokumentensuche. Vielleicht kommen wir auch dazu, CRM zu implementieren. Die BPM-Technologien ermöglichen die Realisierung nahezu jedes Prozesses.

Mit ELMA konnten die Dokumentenprozesse optimiert werden. ELMA wurde mit dem Kernbankensystem integriert, die Funktionalität der Benutzeroberfläche und die Aufgabenformulare verbessert.

— Wie wurden die Mitarbeiter geschult? Gab es irgendwelche Schwierigkeiten?

— Pawel Jefremow: Da ELMA ein benutzerfreundliches System ist, hatten wir keine Schwierigkeiten damit. Das Upgrade lief problemlos und die Kollegen haben sich auch ohne Bedienungsanleitungen schnell zurechtgefunden.

Während der Durchführung des Upgrades haben wir einen Zuständigen für die Feedbacks ernannt. Diese Person hat alle Vorschläge zu Prozessänderungen eingesammelt. Später als die Kollegen sich eingearbeitet haben, wurde es mit der Realisierung dieser Vorschläge begonnen.

ELMA verfügt über einen Optimierungsprozess. Das System analysiert die Prozessstatistik und schlägt Änderungen vor. Sehr praktisch. Momentan werden in der Bank 12 Prozesse modelliert und noch 6 Prozesse optimiert.

Wir haben zum Beispiel einen Prozess zur Verwaltung des Zugriffs auf die Informationssysteme. Vom technischen Standpunkt aus ist er korrekt modelliert, aber beim Ausführen ruft er Schwierigkeiten hervor: man muss aus vier vorgeschlagenen Optionen die richtige auswählen können und die Reihenfolge der Aktivitäten einhalten. Also haben wir beschlossen, diesen Prozess zu optimieren, zu vereinfachen.

— Haben Sie vor, neue Benutzer im System anzulegen?

— Artur Nowrusow: Wir benutzen Named-User-Lizenzen und es könnte bald die Erhöhung ihrer Anzahl erforderlich sein. Den extensiven Weg schlägt man ein, wenn auf dem intensiven Weg keine Ergebnisse mehr erreicht werden können, aber wir haben unser Potenzial noch nicht ausgeschöpft.

— Was würden Sie denjenigen raten, die die Implementierung eines BPM-Systems vorhaben?

— Pawel Jefremow: Das Wichtigste ist die Zielsetzung. Man muss sich darüber im Klaren sein, wozu man ein BPM-System braucht. Unser Ziel war, bestehende Prozesse zu vereinfachen, und dank ELMA haben wir dieses Ziel erreicht. ELMA hat Transparenz geschaffen, und jetzt ist es klar, in welchem Status sich diese oder jene Aufgabe befindet, wer für sie zuständig ist und welches Resultat erwartet wird. Ein BPM-System trägt zur Erhöhung der Termintreue bei. Oftmals ist es so, dass der Leiter von seinen Unterstellten viel verlangt und seine Fehler nicht eingesteht. Mit ELMA sind alle gleichgestellt, mit der Software kann man doch nicht verhandeln. In dieser Hinsicht haben wir noch vor, in manchen Prozessen eine automatische Abstimmung zu implementieren.

Mein Kumpel an der Uni hatte die Gewohnheit, lange auf die Tafel zu starren, wenn er an der Tafel rechnen musste. Man hatte den Eindruck, er rechnet im Kopf. Darauf sagte der Vorleser: Nikolaj, was tun Sie da? Denken sie nicht, rechnen Sie doch!“. Ich sage jetzt das Gleiche: man sollte nicht lange nachdenken, sondern mit modernen Technologien Schritt halten. Beim Analysieren der betriebsinternen Prozesse erfährt man viel über das eigene Unternehmen, und davon kann das Unternehmen nur profitieren.

ELMA hat Transparenz geschaffen, und jetzt ist es klar, in welchem Status sich diese oder jene Aufgabe befindet, wer für sie zuständig ist und welches Resultat erwartet wird.