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PLASTIC ist ein Produktionsunternehmen, das seit über 25 Jahren Rohre und Formstücke für Wasserversorgungs- und Heizanlagen herstellt. Die unter dem Warenzeichen RVK hergestellte Produktion hat das Vertrauen von führenden Bau- und Installationsunternehmen gewonnen und ist in den weltweit renommierten Baumarktketten zu finden. Logistikleiter Ewgeni Schurenkov spricht über die Rolle des Prozessmanagements in der Produktionsleistung und erzählt, wie ELMA dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung eingebracht hat.
Plastic (RVK™)
(Kunststoffrohre und -Formstücke für Wasserversorgungs- und Heizanlagen)
26 Jahre im Geschäft
40 Nutzer
12 Geschäftsprozesse
3 000 Transaktionen
Verwenden ELMA seit 2013
Einblick in ELMA

Wie funktioniert Ihr Geschäft?
– Wir produzieren PP-Rohre und -Formstücke für Wasserversorgungssysteme und Heizanlagen. Unsere Produkte unter dem Warenzeichen RVK werden nach 73 Regionen Russlands geliefert und nach Kasachstan und Weißrussland exportiert. Die Produktpalette umfasst ca. 400 verschiedene Produkte. Da wir großen Wert auf die Qualität legen, setzen wir ausschließlich europäisches Equipment ein und führen fortlaufend Mitarbeiterschulungen durch. Wir arbeiten sowohl mit Großhandelsunternehmen als auch mit Baumarktketten. Wir stehen dafür, dass unsere Produktion in vollem Umfang und termingerecht geliefert wird. Um das sicherzustellen, haben wir mehrere Lagerkomplexe in Moskau und Orenburg errichtet.

Solcher Produktionsumfang setzt eine große Anzahl von Mitarbeitern voraus. Mit welchen spezifischen Verwaltungsbesonderheiten haben Sie zu tun? 
– Das Unternehmen entwickelt sich rasch, jährliche Wachstumsrate liegt bei 30%. Am Anfang wurde funktionaler Managementansatz verwendet, d. h. jede einzelne Abteilung war für einen bestimmten Aufgabenbereich zuständig. Mit dem Wachstum des Unternehmens hat sich dieser Ansatz als nicht zielführend erwiesen. Die Aufgabenstellung an die Abteilungen verlief nicht zentral, was eine operative Kontrolle ihrer Tätigkeiten erschwerte. Das Wachstum der Produktionsmengen brachte einen Personalaufbau und als Folge eine Selbstkostenpreiserhöhung mit sich. Fehlen von einheitlichen Kommunikationswegen erschwerte den Informationsaustausch sowohl zwischen den einzelnen Mitarbeitern als auch zwischen den Filialen und beeinträchtigte somit die Durchführung der Leistungen. All das führte zur Senkung der Wettbewerbsfähigkeit. Die bestehenden Anreizmaßnahmen hatten ebenso gewisse Besonderheiten, so dass die Implementierung von KPIs nicht reibungslos verlief. Außerdem mussten wir hin und wieder Spezialisten zur Auswertung von KPI-Parametern aufsuchen. Die damit verbundenen zusätzlichen Ausgaben standen im Widerspruch zum Ziel, die Unternehmenseffizienz und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Wirtschaftliche Globalisierung schafft immer mehr Konkurrenz, und es geht dabei nicht nur um russische Firmen. Wir müssen auch gegen die Anbieter aus dem internationalen Raum wettbewerbsfähig sein. Diejenige, die ihre Ressourcen effektiv verwalten und einen besseren Preis anbieten, haben einen klaren Vorteil.

Wie hat sich die Informationslandschaft entwickelt? 
– Zur Formalisierung der Aufgabenstellung und Optimierung der Kontrolle über die Aufgabenausführung haben wir mehrere Software-Produkte ausprobiert, leider konnte keine davon uns zufrieden stellen. Die uns angebotenen Lösungen können mit Sicherheit bei neuen Projekten erfolgreich eingesetzt werden, aber sie waren nicht so effektiv für die Bearbeitung von Routineaufgaben. Aus irgendeinem Grund dachten alle, dass Produktion von sich alleine funktioniert und Prozesse ohne jemandes Zutun ausgeführt werden, also müssen sie gar nicht überwacht werden. Man hat angenommen, dass alles gut automatisiert ist und jede Kontrolle ist daher überflüssig. Die Kontrolle wurde de facto den Ausführenden selbst überlassen, und auf diesem Niveau sind die Motivation und die Arbeitsweise bekanntermaßen anders, als auf der Führungsebene.

Was war der entscheidende Punkt für die Umstellung auf Prozessmanagement? 
– Wirtschaftliche Globalisierung schafft immer mehr Konkurrenz, und es geht dabei nicht nur um russische Firmen. Wir müssen auch gegen die Anbieter aus dem internationalen Raum wettbewerbsfähig sein. Diejenige, die ihre Ressourcen effektiv verwalten und einen besseren Preis anbieten, haben einen klaren Vorteil. Eine hohe Konkurrenz hat uns den entscheidenden Impuls zur Entwicklung gegeben und 2013 wurde das Prozessmanagementsystem implementiert.

Welche Zielsetzung verfolgten Sie beim Implementieren eines BPM-Systems? 
– Aufgrund der vorhandenen Probleme wurden folgende Hauptziele definiert: Verschaffung einer soliden Grundlage für die Entwicklung des Unternehmens, Minimierung der negativen Auswirkungen der Abwesenheit von Mitarbeitern aufgrund von Krankheit, Urlaub, Versetzung oder Kündigung; Erarbeitung der Regelungen für alle Prozesse und ihre Vereinheitlichung; Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben und Erhöhung des Zeitanteils für neue Projekte; bessere Einhaltung der Terminvorgaben von Mitarbeitern auf allen Ebenen und Einbindung aller Abteilungen und Filialen in einen einheitlichen Informationsraum. Die Aufgabe war, die Produktionsprozesse, den Vertrieb und den Service zu automatisieren, einen exakten Informationsaustausch zwischen den Filialen sicher zu stellen und eine termingerechte Aufgabenausführung im Rahmen von bestehenden und neuen Projekten zu erzielen. Die Implementierung von KPIs und die Integration des BPM-Systems in die bestehenden IT-Landschaft des Unternehmens standen auch auf dem Plan.

Wie hilft ELMA bei der Lösung der täglichen Aufgaben? 
– Mit ELMA konnten das Dokumentenmanagement, die Qualitätskontrolle, das KPI-Management sowie das bestehende Mitarbeiteranreizsystem erheblich optimiert werden. Außerdem hat sich ELMA als ein flexibles Informationssystem erwiesen, das an ständiges Wachstum des Unternehmens leicht angepasst werden kann.

Nach welchen Kriterien haben Sie die Effizienz der Implementierung bewertet?
– Durch Implementierung von ELMA konnten wir die Zahl der Mitarbeiter von 230 auf 150 reduzieren und das Personalkostenbudget somit entlasten. ELMA hat uns geholfen, die Kommunikation zwischen der Vertriebsabteilung und dem Betrieb aufzubauen. Die dadurch ermöglichten operativen Feedbacks haben die Ausführung der Betriebsaufgaben wesentlich beschleunigt. Zeitliche Ressourcen wurden freigesetzt. Prozesse wurden transparent. Das alles hat neue Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Mit ELMA konnte das Dokumentenmanagement, die Qualitätskontrolle, das KPI-Management sowie das bestehende Mitarbeiteranreizsystem optimiert werden.

Wie entwickelte sich das System im Unternehmen? 
– Wir gehen an die Entwicklung komplex heran. Wir haben vor, ELMA mit der IP-Telefonie zu integrieren, die ein Teil des CRM-Systems ist, und im Bereich Marketing testen wir Lead-Generation-Tools. Der nächste Schritt wird sein, das Modul ELMA KPI zu implementieren.

– Was würden Sie denjenigen raten, die die Implementierung des BPM-Systems ELMA vorhaben?
– Am wichtigsten ist es, eine klare Vorstellung zu haben, welche unternehmerische Ziele man mit der Implementierung eines BPM-Systems verfolgt. Ich empfehle ELMA allen, die eine größere Unabhängigkeit vom menschlichen Faktor und eine bessere Kontrolle über alle Geschäftsprozesse wünschen.

Durch Implementierung von ELMA konnte das Personalkostenbudget erheblich entlastet werden. Zeitliche Ressourcen wurden freigesetzt. Prozesse wurden transparent. Das alles hat neue Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt.