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Proton-Electrotex ist einer der führenden Entwickler und Hersteller von Leistungshalbleitergeräten. Der Großteil von Produktion wird exportiert. Das Unternehmen hat über 400 Mitarbeiter, 20 000 Quadratmeter Produktionsfläche, Tausende Kunden weltweit und ca. 400 000 Erzeugnisse jährlich. Innerhalb von 20 Jahren entwickelte sich das Unternehmen zu einem Global Player. Hr. Alexandr Stavtsev, technischer Direktor des Unternehmens, erzählt über die Implementierung des Prozess- und Projektmanagements und über die Wettbewerbsvorteile seines Unternehmens im internationalen Maßstab.
Proton-Electrotex
(Fertigung der Leistungshalbleitergeräte)
http://www.proton-electrotex.com
20 Jahre im Geschäft
150 Nutzer
16 Geschäftsprozesse
1017 Transaktionen
Verwenden ELMA seit 2015

Einblick in ELMA

– Der Status des Führers in der Branche setzt die Entwicklung von strategischen Vorteilen voraus. Welche Managemententscheidungen waren der Schlüsselfaktor für den Erfolg Ihres Unternehmens?
– Bei der Gründung des Unternehmens war das Primäre Ziel der Führungskräfte und der Anteilseigner der Aufbau eines landes- und weltweit erfolgreichen Geschäfts. Das war der Hauptgedanke. Die Umsetzung dieses Ziels forderte bestimmte Instrumente.

In erster Linie ist es das Personalmanagement. Unser Unternehmen legt viel Wert auf die Kaderpolitik. Unser Ziel ist, ein günstiges Arbeitsumfeld für die Mitarbeiter zu schaffen, die für Entwicklung und neue Tendenzen offen sind. Im Sinne dieser Strategie kooperieren wir mit einigen Hochschulen, um neue Mitarbeiter zu suchen. Wir stellen junge Leute ein, die unsere Sichtweise teilen. Ihrerseits können die Interessenten die Informationen über das Unternehmen erhalten, sich eine Meinung darüber bilden und entscheiden, ob sie bei uns nach dem Studium anfangen möchten. Die Kandidaten können sich für die Weiterbildung entscheiden und wissenschaftliche Forschungen auf einem Gebiet durchführen, das für unser Unternehmen wichtig ist – Technik, Logistik oder Prozessmanagement. Wir unterstützen auch berufliche Nachqualifizierung unserer Mitarbeiter. Die meisten von uns haben eine Ausbildung im technischen Bereich, also möchten die Führungskräfte ihre Managementkompetenzen entwickeln. Einige Kollegen haben einen MBA und Executive MBA Abschluss gemacht. Dieses Verfahren stellt eine optimale Kombination von theoretischen Kenntnissen und praktischen Erfahrungen dar.

Zweitens realisieren wir eine praktische Herangehensweise für die Managementinstrumente. In unserem Unternehmen wurden ISO-9001 und das Prozessmanagement implementiert nicht um ein Zertifikat zu bekommen, sondern damit sie wirklich funktionieren und Vorteile bringen. Ich bin zuversichtlich, dass es gut funktioniert hat. Wir stehen für moderne Trends und Technologien offen, um uns weiter auf diesem Gebiet zu entwickeln.

Drittens legen wir viel Wert auf Kundenorientierung. Wir merken heute die Fokussierung der Unternehmen auf einer stärkeren Kundenorientierung. Die Anbieter können ihren Kunden nicht mehr vorschreiben, wie die Geschäfte abzuwickeln sind. Über 70% unserer Erzeugnisse sind Sonderanfertigungen, und genau das war der Schlüssel zu unserem Erfolg auf dem Markt. Wir versuchen unsere Produkte an die Kundenanforderungen anzupassen.

Und viertens sind wir in den Weltmarkt eingestiegen. Im Landeskontext ist es ein bedeutsamer Schritt, der uns viele Erfahrungen und einen stabilen Umsatz gebracht hat.

– Der Großteil von Produktion von Proton-Electrotex wird exportiert. Welche Besonderheiten haben internationale Lieferungen?
– Beim Einstieg in den globalen Markt mussten wir mit einer gewissen Voreingenommenheit gegen russische Hersteller konfrontieren. Russland hat den Ruf eines Low-Cost-Landes und das ruft entsprechende Erwartungen hervor. Das heißt niedrige Preise bei hoher Qualität, Leistung und Reproduzierbarkeit der Erzeugnisse. Unser Unternehmen ist seit 2001 auf dem Weltmarkt präsent. Ca. 3 Jahre haben wir gebraucht, um auf diesem Markt Fuß zu fassen. Wir haben Vertreter von einigen Großunternehmen zur Durchführung eines Audits eingeladen. Prüfungsgegenstand waren die Steuerbarkeit des Unternehmens und die darauf basierende dauerhafte Lieferungsprognose. Das erste Audit hat das deutsche Unternehmen ABB Automation durchgeführt. Wir haben dieses Audit zwar bestanden, es wurden aber viele Mängel aufgedeckt. Wir haben anderthalb Jahre gebraucht, um diese Mängel zu beheben, und mussten den von ABB angebotenen Preis akzeptieren. So begann unsere Zusammenarbeit mit ABB. Heute liefern wir unsere Produkte an die ABB-Niederlassungen in der Schweiz, Polen, China, Schweden und in den USA. Heute ist der Lieferumfang so groß, dass wir dadurch niedrige Preise kompensieren können.

Dieses Geschäft war ausschlaggebend für unseren Erfolg auf dem Weltmarkt. Proton-Electrotex wurde als Lieferant von ABB bekannt und so gewannen wir das Vertrauen von anderen Unternehmen und konnten neue Verträge schließen.

Der Forschungsaufwand und hohe Finanzinvestitionen determinieren die Anzahl der Mitbewerber in unserer Branche. Die gibt es nicht viele. Zu den wichtigsten Konkurrenzvorteilen gehören die stabile Produktqualität, der Preis und die Kundenorientierung. Viele ausländische Unternehmen machen ihre Geschäfte mit dem Verkauf der standardisierten Produkte ab Lager. Wir sichern unseren Marktanteil durch Flexibilität und hochwertigen Service.

Unser Ziel war die Implementierung von Geschäftsprozessen im Projektmanagement.

– Sie führen ein schnell wachsendes Geschäft. Wann genau entstand der Bedarf an Prozessmanagement?
– Das Unternehmen wurde 2002 nach ISO-9001 zertifiziert. Dieser Standard setzt Prozessmanagement voraus.

2008 wurde bei uns auch das ERP-System eingesetzt, das einen einheitlichen Informationsraum für die Produktions-, Einkaufs-, Vertriebs- und Logistikabteilung geschaffen hat. Das ERP-System wurde mit der 1С-Software integriert, so dass die Buchführung zentral erfolgt. Der größte Vorteil des ERP-Systems besteht für uns darin, dass dadurch geordnete Informationsflüsse im Produktionsprozess organisiert werden konnten. Bei jedem eingehenden Auftrag können wir genau sein Fertigungsdatum prognostizieren, kritische KPIs und die Menge der unfertigen Erzeugnisse überwachen und einiges mehr. Wir beschäftigen uns derzeit mit der Optimierung des Buchführungssystems und bereiten die Implementierung des MRP-Systems vor.

Wir benutzen ziemlich viele Service-Prozesse zur Unterstützung der Kerngeschäftsprozesse. An einem bestimmten Zeitpunkt sind wir zur Erkenntnis gekommen, dass die im Rahmen der bestehenden Regeln verwendeten Prozesse gut funktionieren, aber kleine Prozesse außer Acht gelassen und ausschließlich von Endbenutzern betreut werden. Das andere Problem war mangelhafte Verbindung zwischen den Prozessen. Wir haben nach Lösungen gesucht und mehrere Möglichkeiten in Betracht gezogen. So haben wir beschlossen, Geschäftsprozessmanagement zu implementieren und die Wahl ist auf ELMA gefallen.

Ich bin der Meinung, dass BPM-Systeme der Heilige Gral der Geschäftswelt sind. Am Anfang erfordert es einen relativ hohen Managementaufwand für eine detaillierte Analyse der neuen Geschäftsprozesse, aber dann kann man sicher sein, dass diese Prozesse regelmäßig ausgeführt werden und die Möglichkeit weiterer Optimierungen für noch mehr Effizienz geschaffen ist.

– Wie hat die Zusammenarbeit mit ELMA angefangen?
– Bei unseren Marktanalysen haben wir nach Anbietern gesucht, die sowohl eine Projektmanagement-Software als auch Beratung bieten. Parallel dazu haben wir an der Optimierung des bestehenden Prozessmanagements gearbeitet, d. h. wir haben externe Berater beauftragt und mehrere Softwarelösungen getestet. ELMA hat unseren Anforderungen sowohl im Projekt- als auch im Geschäftsprozessmanagement genügt.

ELMA bietet ein Set an einfachen und anwenderfreundlichen Werkzeugen für Prozessmanagement. Besonders gut finden wir die Möglichkeit, Prozesse im Rahmen des Projektmanagements modellieren zu können. Darüber hinaus schätzen wir die vorhandenen Funktionen für bequeme Teamarbeit, z. B. die Möglichkeit, die Aufgaben zu diskutieren, und integrierte EDV-Funktionen, so wie Kenntnisnahme, Genehmigung oder Besprechung der Dokumente.

Wir haben nach einzelnen Lösungen gesucht und sie alle in ELMA gefunden. Statt mehrere Softwareprodukte miteinander verbinden zu müssen, konnten wir den einheitlichen Informationsraum, den wir gebrauchten, mit einem einzigen Programm schaffen. Aber es war uns auch klar, dass wir ein gewisses Risiko eingehen, und zwar was tun wir, wenn die Entwickler Unterstützung für einige ihre Produkte einstellen? Was tun wir, wenn die Firma sich auflöst? Wir haben etwa einen Monat lang Verhandlungen geführt und Informationen über die finanzielle Lage, Ressourcen und den Ruf dieses IT-Unternehmens gesammelt. Wir haben das Für und Wider sorgfältig abgewogen und die Entscheidung ist positiv ausgefallen.

– Welche Kriterien waren bei der Suche nach einem BPM-System wichtig?
Kommentar von Marina Sokolova, Projektmanagerin Proton-Electrotex:

– Wir haben mehrere IT-Systeme nach einzelnen Modulen miteinander verglichen, ein davon war das Modul für Projektmanagement. Wir haben auch folgende Funktionen bewertet: Budgetierung, Planung und Umsetzung von Geschäftsprozessen. Wir brauchten nicht nur ein Gantt-Diagramm, nur damit es da ist. Was wir brauchten, waren ausführbare Aufgaben, Kontrolle über ihre Termineinhaltung und klare Zuständigkeiten. Wichtig war auch wie schnell und effizient die Projektinitiierung, Planung, Überwachung und Projektabschluss erfolgen.

– Welche Zielvorgaben stellten Sie an das Entwicklungsteam?
– Unser Ziel war die Implementierung von Geschäftsprozessen im Projektmanagement. Im Rahmen unserer Projekttätigkeit wiederholen sich die meisten Aufgaben von Projekt zu Projekt. Um die qualitätsgerechte Ausführung aller Aufgaben sicher zu stellen, haben wir einen ausführbaren Geschäftsprozess gebraucht.

Kommentar von Marina Sokolova:
– Die Hauptidee war Implementierung von Software für die Mitarbeiter, die an der Ausführung der Projektaufgaben beteiligt sind. Am Anfang hat mit ELMA nur ein Team von 10 Mann gearbeitet. Das war die Testphase und sie hat etwa einen Monat gedauert. In dieser Zeit haben wir einige technische Schwierigkeiten behoben und Abschließen der Meilensteine getestet. Nach der Testphase wurde die Software im Unternehmen ausgerollt und die Schulungen wurden durchgeführt. Wir haben also ein bestimmtes Verfahren zuerst getestet und es dann realisiert. Hauptziel war, den Umgang mit der Software für alle Mitarbeiter zu erleichtern. ELMA bietet uns derzeit Online-Konsultationen. Wir können jederzeit auch eine zusätzliche Schulung anfragen.

– Wie haben die Mitarbeiter auf diesen Umstieg reagiert?
– Die Vorteile für das Geschäft sind deutlich erkennbar. Also wollten wir, dass auch unsere Mitarbeiter von der neuen Software profitieren. Die Implementierung von ELMA erfolgte Schritt für Schritt. Zuerst wurde die Kommunikation zu den Aufgaben in ELMA eingerichtet. Übliche Kommunikationswege waren dabei zwar beibehalten, aber wir haben alle Kollegen ausdrücklich gebeten, die Arbeitsfragen nur in ELMA zu besprechen.
Da wir schon eine Erfahrung mit der Implementierung von ERP-System und mit der Integration des ERP-Systems mit der 1C-Software hatten, gab es bei der Implementierung von ELMA keine großen Probleme. Natürlich gibt es noch immer diese oder jene Schwierigkeiten, aber sie sind nicht gravierend und lassen sich relativ einfach beheben. Zum Beispiel, man kommt zu jemandem und sagt, “Pass auf, du machst das jetzt so, aber du könntest es auch anders machen und zwar mit ELMA. So sind die Sachen berechenbar, transparent und kontrollierbar”. Und dann bekommt man als Antwort “Das klingt zwar toll, aber könntest du es bitte zuerst woanders ausprobieren?
Wenn es darum geht, alle Tools von ELMA zu implementieren, muss man natürlich mit einigen Motivationsproblemen seitens Kollegen konfrontieren. Aber eine bedingungslose Durchsetzung wirkt dabei kontraproduktiv. Man muss zuerst den Mitarbeitern zeigen, was ELMA kann, damit sie selbst sehen, wie sie ihre Leistung damit steigern können. Die Aufgabe der Führungskräfte ist, diesen Prozess zu steuern. Selbst hartnäckige Skeptiker werden langsam überzeugt und fangen an, ELMA bei ihrer Arbeit zu nutzen.

Selbst hartnäckige Skeptiker werden langsam überzeugt und fangen an, ELMA bei ihrer Arbeit zu nutzen

Kommentar von Marina Sokolova:
– Wir führen regelmäßig Schulungen für unsere Mitarbeiter durch. Nicht alle Kollegen begrüßen den Umstieg auf eine neue Software. Umso mehr freut es uns, von ihnen später zu hören, dass sie damit dann doch klargekommen sind. Solche Feedbacks sind immer sehr aufbauend für mich. Zudem wissen alle Kollegen, dass sie mit ihren Fragen zum System zu mir kommen können. In manchen Fällen kommt die Hilfsinitiative von mir aus. Unterstützung und Beratung sind sehr wichtig, weil wenn man nicht versteht, wie diese oder jene Operation im Programm auszuführen ist, wirkt das demotivierend. Es kommen viele Fragen auf mich zu, und ich muss sagen, ich kann nicht alle davon beantworten. Ich bin immer im Kontakt mit Support-Team von ELMA, berichte von den entstandenen Problemen, bringe Optimierungsvorschläge ein, frage gewisse zusätzliche Features an. Wenn man später sieht, dass diese oder jene Ideen realisiert wurden, bereitet es natürlich Freude. Technische Probleme beheben wir immer so schnell wie möglich, damit die meisten Nutzer nichts davon mitbekommen. Manche Fälle fordern aber Einsatz von ELMA-Entwicklern. Nach paar Tagen ist das Problem dann gelöst.

– Wie entwickelte sich das System im Unternehmen?
– Als erstes haben wir Bearbeitung von Aufgaben implementiert und waren mit den Ergebnissen zufrieden. Aber diese Funktion allein ist nicht das Allheilmittel. Bei einer großen Anzahl an Aufgaben kann man leicht den Überblick in einem Prozess verlieren. Deswegen arbeiten wir jetzt an einer breiteren Anwendung des Prozessmanagements. Einige Prozesse, zum Beispiel im Bereich des technischen Supports, wurden bereits modelliert und durchlaufen gerade eine Testphase. Ich gehe davon aus, dass dieses Vorhaben bald realisiert wird. Wir haben nicht vor, alle Geschäftsprozesse mit ELMA zu automatisieren. Wir prüfen, in welchen Bereichen wir am meisten von der Prozessautomatisierung profitieren, und implementieren das Prozessmanagement in diesen Bereichen zuerst.

Außer Prozessmanagement haben wir auch vor, elektronische Dokumentenverwaltung einzusetzen. Ich sehe da ein großes Potential. Ich könnte folgendes Beispiel anführen: bei der Arbeit mit unseren Partnern müssen gewisse Unterlagen von allen Entscheidungsträgern zur Kenntnis genommen werden. Vorher wurden diese Unterlagen gescannt und über das Sekretariat verteilt. Um sicherzugehen, dass jeder seine Kopie erhalten hat, musste man nachfragen. Jetzt werden solche Unterlagen in ELMA verteilt. Kollegen können ihre Kommentare zu den Dokumenten hinterlassen und die Kenntnisnahme erfolgt durch einfaches Betätigen einer Schaltfläche im Programm. Der Prozess ist transparent und kontrollierbar. Die Unterlagen werden im System gespeichert und man hat immer schnellen Zugang zu dem gewünschten Dokument und allen Kommentaren dazu.

Unser nächste Schritt ist das Zielmanagement. Unsere Unternehmensstrategie wird ausschließlich durch Projekte und Prozesse realisiert. Das Projekt- und Prozessmanagement sind inzwischen implementiert und müssen jetzt an das Zielmanagement gebunden werden. Mit dieser Kombination werden wir an der Geschäftsentwicklung arbeiten.

– Was würden Sie denjenigen raten, die die Implementierung des BPM-Systems ELMA vorhaben?
– Ich würde sagen, der Schlüssel zum Erfolg der Implementierung von ELMA liegt darin, dass man mit einfachen Sachen anfängt, damit Mitarbeiter sich in das System langsam einarbeiten. Nachdem sie sich mit Nachrichten und Bearbeitung der Aufgaben vertraut gemacht haben, kann man in ELMA einfache Geschäftsprozesse ausführen und Projekte abwickeln, falls diese im Unternehmen eingesetzt werden. Das alles bildet eine Grundlage für die Implementierung weiterer Lösungen, zum Beispiel Modellierung der Geschäftsprozesse im Rahmen der Projektabwicklung, Entwicklung der komplexen Geschäftsprozesse für andere Bereiche der Unternehmenstätigkeit etc. Gut durchdachte und funktionierende Geschäftsprozesse entscheiden auf Dauer über den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Kommentar von Marina Sokolova:
— Die Unterstützung der Führung ist entscheidend. Die Vorgesetzten müssen ihren Kollegen Beispiel geben und sie motivieren. Es ist auch wichtig, einen Zuständigen für jede Richtung festzulegen. Man braucht eine Person, die als Vermittler zwischen den Entwicklern, Endbenutzern und der Führung fungiert. Weiterhin sind ständige Schulungen und Realisierung der Vorschläge von Endbenutzern sehr wichtig. Wenn man sieht, dass eigene Ideen umgesetzt werden, motiviert das zu aktiver Teilnahme an der Entwicklung des Systems.

Die Unterstützung der Führung ist entscheidend. Die Vorgesetzten müssen ihren Kollegen Beispiel geben und sie motivieren.