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Samarsky Transformator ist der offizielle Lizenznehmer von TRENCH Austria zur Herstellung und Vertrieb von Erdschlusslöschspulen und -Geräte. Es fertigt auch Transformatoren und Vakuumleistungsschalter unter der Lizenz von ARTECHE und SIEMENS. Leiter der IT-Abteilung Wladimir Reskov spricht über seine Erfahrungen in der Implementierung des Prozessmanagements in einem Unternehmen mit einer verzweigten Struktur.
Samarsky Transformator
(Kraftwerkausrüstung)
www.unitedenergy.ru
24 Jahre im Geschäft
207 Nutzer
50 Geschäftsprozesse
94 426 Transaktionen
Verwendet ELMA seit 2010

Einblick in ELMA

– Samarsky Transformator besitzt seit Jahren eine führende Position in seiner Branche. Was waren die wichtigsten Meilensteine in der Unternehmensentwicklung?
– Das Werk wurde 1943 eröffnet. 1991 ging es in Privatbesitz und es begann eine neue Phase seiner Entwicklung. Es wurde eine Holding bestehend aus mehreren Unternehmen gegründet. Die Bereiche Marketing und Betrieb wurden geteilt. Vertriebs- und Marketingniederlassungen befinden sich in verschiedenen Regionen und sind für die Kundengewinnung zuständig. Die Betriebsniederlassungen erhalten Aufträge zur Produktion von den Vertriebs- und Marketingniederlassungen. In den letzten Jahren wurde unsere Produktpalette wesentlich ausgeweitet. Es werden heute 10/20/30kV-Transformatoren, komplette Schaltanlagen für Umspannwerke und mobile Mini-Umspannwerke (schlüsselfertige Anlagen in Kabinen aus Sandwichplatten) hergestellt. Wie wurden von dem spanischen Konzern ARTECHE für die Herstellung von Transformatoren lizenziert und alle Transformatoren werden jetzt ausschließlich nach ARTECHE-Technologie hergestellt. Vakuumleistungsschalter werden unter der Lizenz von SIEMENS hergestellt. Zur Herstellung von Erdschlusslöschspulen wird die patentierte Technologie von TRENCH Austria verwendet.

– Wie kam es zur Idee der Implementierung des Prozessmanagements?
– Vor fünf Jahren begann eine aktive Erweiterung der Produktpalette und es wurde immer schwieriger, einzelne Phasen der Produktion zu kontrollieren. Jede Abteilung hatte eigene Regeln, es gab keine abteilungsübergreifenden Vorschriften zur Regelung des gesamten Produktionsprozesses. Manchmal waren mehrstündige Besprechungen nötig, um den Stand der Dinge zu klären. Eine zusätzliche Schwierigkeit war, dass die Marketingabteilungen sich in verschiedenen Regionen befinden. Informationen und Unterlagen gingen oft verloren, Mitarbeiter vergaßen über die Aufgaben, neue Mitarbeiter machten Fehler aufgrund fehlender Kenntnisse über die festgelegten Prozeduren. Wir brauchten mehr Transparenz und Kontrolle, also musste die gesamte Vorgehensweise geändert werden.

Es hat allen gefallen, wie schnell die Aufgaben mit der neuen Software bearbeitet werden können, aber als Leute verstanden haben, dass ab jetzt Dokumente nicht “verloren” gehen können und dass das System nicht ausgetrickst werden kann, hatten wir mit einem gewissen Widerstand seitens Kollegen zu tun.

– Was waren die wichtigsten Kriterien bei der Suche nach einer neuen Software?
– Die Grundkriterien waren einfache Installation und Einrichtung, ein angemessener Preis und die Möglichkeit einer flexiblen Anpassung der Software an die bestehende Infrastruktur des Unternehmens.
Zur Auswahl standen mehrere BPM-Systeme. Die meisten davon erforderten kostenpflichtigen Support, die Bedienung anderer Software war so umständlich, dass selbst geringe Veränderungen das Eingreifen von Entwicklern erforderten. Die Entscheidung wurde innerhalb von einem Monat getroffen.

– Welche Prozesse wurden als erste automatisiert und warum?
– Die Initiative zur Implementierung des Prozessmanagements ging von den Führungskräften. Typisch war, dass sich auf dem Tisch des Direktors Papiere zur Unterzeichnung angehäuft haben, manche davon wurden an Stellvertreter übergeben und der Direktor verlor langsam den Überblick und wusste nicht mehr, welche Papiere bereits unterzeichnet sind und wer diese Papiere derzeit hat. Zudem ist das Werksgelände so groß wie ein Stadtviertel und es hat immer lange gedauert, bis die Papieroriginale ihr Ziel erreicht haben. Wenn der Direktor Urlaub oder eine Dienstreise hatte, kam alles zum Stillstand. Deswegen haben wir als erstes Papierunterzeichnung automatisiert.
Die einzigen Dokumente in Papierform sind momentan nur solche Dokumente, die nicht in elektronisches Format umgewandelt werden können, da sie vom Direktor persönlich unterzeichnet werden müssen, z. B. Buchhaltungs- oder Personalunterlagen. Die Verwendung von Geschäftsprozessen vereinfacht Dokumentengenehmigung, Festlegung der zuständigen Personen und andere Operationen mit Dokumenten. Alle Holdingsstrukturen haben Zugriff auf das System, so dass dringende Unterlagen von allen Genehmigern unabhängig von ihrem Standort schnell unterzeichnet werden können.
Vor dem Urlaub verzichten einige Mitarbeiter auf eine umständliche Übergabe an Kollegen und bearbeiten ihre Aufgaben über mobile Geräte selbst.

– Wie haben Mitarbeiter auf die Einführung des Prozessmanagements reagiert?
– Die Geschäftsführung war begeistert, andere Mitarbeiter waren zuerst geschockt. Wir haben mit 50 Lizenzen für die Schlüsselpositionen angefangen. Es hat allen gefallen, wie schnell die Aufgaben mit der neuen Software bearbeitet werden können, aber als Leute verstanden haben, dass ab jetzt Dokumente nicht “verloren” gehen können und dass das System nicht ausgetrickst werden kann, hatten wir mit einem gewissen Widerstand seitens Kollegen zu tun. Mit der Unterstützung der Führungskräfte wurde ELMA in allen Unternehmenssparten implementiert. Wir konnten nicht alle Mitarbeiter für eine Schulung versammeln und individuelle Schulungen wären zu umständlich gewesen, also haben wir eine detaillierte Anleitung mit Screenshots erstellt und diese nach dem Start des ersten Prozesses verteilt.
Bei Bearbeitung der Finanzunterlagen in dem neuen System herrschte am Anfang ein gewisses Misstrauen, weil man ständig mit ziemlich großen Geldsummen operiert. Aber letztendlich konnte auch diese Hürde genommen werden.

– Konnte ELMA in den Arbeitsablauf des Unternehmens flexibel eingebaut werden?
– Ja. ELMA ist in das ERP-System integriert und das gesamte Dokumentenmanagement in allen Unternehmenssparten erfolgt in ELMA. Es war uns wichtig, dass das BPM-System an unsere Bedürfnisse angepasst wird und nicht umgekehrt.

– Haben Sie noch weitere Anpassungen des Systems vor?
– Seit diesem Jahr benutzen wir das Modul ELMA CRM. Daran mussten auch gewisse Anpassungen vorgenommen werden.

– Was sind für Sie die wichtigsten Vorteile der Implementierung von ELMA?
– Transparenz und Geschwindigkeit der Prozessausführung. Wir haben keine gezielten Auswertungen durchgeführt, aber im Vergleich mit papierbasiertem Dokumentenmanagement konnte die Leistung etwa um 30% gesteigert werden, vor allem weil die Dokumentensuche wesentlich schneller erfolgt. Alle Prozessteilnehmer können zum Beispiel auf die Informationen über die Aufträge zugreifen, den Status des gewünschten Prozesses abrufen und sämtliche auftragsbezogenen Unterlagen einsehen.

Es war uns wichtig, dass das BPM-System an unsere Bedürfnisse angepasst wird und nicht umgekehrt.

– Was würden Sie denjenigen raten, die die Implementierung des BPM-Systems ELMA vorhaben?
– Trotz eventueller Schwierigkeiten lohnt es sich. Das System ermöglicht die Kontrolle des Arbeitsaufwandes auf allen Ebenen, gewährleistet die Kontrolle der Einhaltung von Terminvorgaben und schafft somit günstige Bedingungen für die Entwicklung des Unternehmens.

Das System ermöglicht die Kontrolle des Arbeitsaufwandes auf allen Ebenen, gewährleistet die Kontrolle der Einhaltung von Terminvorgaben und schafft somit günstige Bedingungen für die Entwicklung des Unternehmens.