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Die Fleischfabrik STADART mit Sitz in Kurgan gehört zu den fünf größten Herstellern von Fleischkonserven in Russland. Der Betrieb bietet ein breites Sortiment in allen Preissegmenten an. Derzeit werden die Markteintrittsstrategien für das nahe Ausland ausgearbeitet. Der Leiter der Analytikabteilung Pjotr Fedossejew spricht über die Erfahrung in der selbstständigen Implementierung eines BPM-Systems und die Ergebnisse der Umstellung auf Prozessmanagement.
Standart
(Fleischverarbeitungsbetrieb)
100 Jahre im Geschäft
150 Nutzer
23 Geschäftsprozesse
25 000 Transaktionen
Verwenden ELMA seit 2014

Einblick in ELMA

– Sie sind auf einem sehr wettbewerbsintensiven Markt tätig. Was sind die wichtigsten Kriterien für die Bildung der Nachfrage unter solchen Umständen?
– Ausschlaggebend für die Nachfrage sind der Preis und die Verfügbarkeit in Lebensmittelgeschäften. Gut organisierte Marketingaktivitäten sind eine große Hilfe für die Produktpromotion. Es ist wie in jeder anderen Branche – je schneller man ist, desto besser sind die Chancen auf Erfolg.

– Wie kam es zur Idee der Implementierung des Prozessmanagements?
– In den letzten paar Jahren konnten wir den Produktionsmaßstab erweitern und das Vertriebsnetz vergrößern. Eine Nebenwirkung dieses Geschäftswachstums war leider der Verlust der Steuerbarkeit. Der Produktabsatz erfolgt über ein ausgebautes Vertriebsnetz, bestehend aus 60 Distributoren in Russland und im Ausland. In jeder Stadt, wo wir mit unserem Vertriebsnetz vertreten sind, haben wir einen Vertriebsmitarbeiter, der das Unternehmen repräsentiert. Um neue Endkunden zu gewinnen und den Verkauf zu fördern, werden von unseren Vertriebsmitarbeitern verschiedene Werbeaktionen organisiert. Die Distributoren führen diese Aktionen mit eigenen Ressourcen durch, die Ausgaben werden später kompensiert. Mit dem Geschäftswachstum und der Erweiterung des Vertriebsnetzes wuchs auch die Vertriebsabteilung. Als die Anzahl der Abteilungsmitarbeiter35 erreicht hat, haben wir die Kontrolle über die Situation verloren. Zwischen der Abstimmung einer Werbeaktion und ihrem Start sind mehrere Tage vergangen, es gab ständig Verzögerungen beim Ausstellen von Garantieschreiben, die Termine für die Berichterstattung wurden nicht eingehalten. Das ist zu einem realen Problem geworden. Die Vertriebsmitarbeiter haben fünf bis sieben Werbeaktionen gleichzeitig gestartet, konnten nicht im Kopf halten, wann sie die Berichte über diese Aktionen einholen mussten, und der entsprechende Aufwand wurde nicht kompensiert. Der gesamte Prozess wurde sehr schwergängig, führte zu viel Zeitverlust, Fehlern und Konflikten zwischen verschiedenen Abteilungen. Wir konnten diese Probleme mit dem klassischen Verwaltungsverfahren nicht lösen, so entstand der Bedarf an Prozessmanagement.

ELMA macht die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens vorhersagbar und kontrollierbar.

– Welche Prozesse wurden als erste automatisiert?
– Unser Ziel war eine konsequente Implementierung. Es stand fest, dass wir mit der Vertriebsabteilung anfangen, wir mussten nur festlegen, welche Prozesse zuerst automatisiert werden. Acht grundsätzliche Prozesse kamen dabei in Frage und die Wahl ist auf den Prozess zur Bearbeitung von Marketingaktivitäten gefallen. Er schien uns gut für die Rolle eines Wegbereiters zu passen. In Details sieht dieser Prozess folgendermaßen aus: unser Vertriebsmitarbeiter spricht mit einem Distributor die Durchführung einer Werbeaktion ab, bekommt ein Feedback von dem Distributor, leitet die Informationen an die Zentrale weiter, der Antrag wird in der Zentrale bearbeitet, ein Garantieschreiben über die Kompensation der anfallenden Kosten wird erstellt, das Garantieschreiben wird an den Distributor gesendet und der Distributor startet die Werbeaktion. Nachdem die Aktion beendet ist, legt der Distributor einen Bericht über die Ausgaben vor und anschließend wird der Aufwand kompensiert. Dieser Prozess besteht aus ca. 12 Aufgaben und kann zu jedem Zeitpunkt für jede Werbeaktion gestartet werden. Als wir nur zwanzig Werbeaktionen monatlich durchgeführt haben, konnten wir mit dem Informationsfluss gut zurechtkommen, aber mit über 100 solchen Werbeaktionen monatlich waren wir überfordert. Zu diesem Zeitpunkt haben wir ein klassisches Dokumentenverwaltungssystem verwendet, in dem die zu bearbeitenden Aufgaben in einzelnen Diskussionsfäden gruppiert waren, ähnlich wie auf einem Internetforum. Die Budgetverwaltung erfolgte im ERP-System 1C. In unserem Dokumentenverwaltungssystem konnten wir keine Erinnerungen einrichten, zum Beispiel an das Ende einer Werbeaktion oder an die Berichterstattung.
Im Sommer 2014 haben wir die Niederlage von traditionellen Verwaltungsmethoden endgültig eingestanden. Da wir zu diesem Zeitpunkt schon festgelegt haben, mit welchem Prozess die Automatisierung anfangen soll, mussten wir nur ein passendes BPM-System dafür auswählen. Die Lage war kritisch und wir haben nach einem System gesucht, das eine schnelle Lösung dieses Problems bieten könnte. Wir haben mehrere BPM-Systeme getestet und ELMA gewählt, weil diese Software die wichtigsten Kriterien erfüllt: eine intuitive Oberfläche, operativer technischer Support und ein angemessener Preis.

– Warum beschlossen Sie, das System selbstständig zu implementieren?
– Wir hatten eigene Ressourcen und einen begrenzten Kostenrahmen. Im Sommer 2014 haben wir eine kleine Anzahl von Lizenzen von ELMA erworben und angefangen, die gewünschten Prozesse zu modellieren. Zuerst haben wir ein paar Servicegeschäftsprozesse erstellt, um die Handhabung dieser Software zu verstehen. Anschließend konnten wir uns auf die eigentliche Aufgabe konzentrieren. Bereits im September wurde der gewünschte Prozess modelliert und automatisiert. Darüber hinaus stellt ELMA ein Integrationsmodul für das ERP-System 1C zur Verfügung. Mithilfe von diesem Modul können alle Finanzunterlagen automatisch in 1C erstellt werden, so dass die mit der Budgeterfassung verbundenen Aufgaben aus dem Prozess ausgeschlossen werden können. Drei Mitarbeiter waren an diesem Projekt beteiligt: Softwareentwickler, Programmierer C# und Programmierer 1C.
Natürlich war dieser erste Prozess nicht fehlerfrei, aber die Mängel wurden nach und nach abgearbeitet und mit der Zeit funktionierte dieser Prozess reibungslos.

– Wie hat das Personal auf die Umstellung auf Prozessmanagement reagiert?
– Im Oktober 2014 wurden alle Mitarbeiter durch eine interne Verordnung verpflichtet, Marketingaktivitäten ausschließlich in ELMA zu starten. Nach der Implementierung von ELMA starteten wir eine Schulung für alle Mitarbeiter. Die Schulung dauerte sechs Wochen. Am Anfang hatten wir es nicht einfach, es ist allgemein bekannt, dass Vertriebsleute in der Regel nur ungern auf irgendwelche Software zugreifen.

– Nach welchen Kriterien haben Sie die Effizienz der Implementierung bewertet?
– Sofort nach der Implementierung wurden sowohl quantitative als auch qualitative Änderungen offensichtlich. Zu den quantitativen Änderungen gehören solche Erzielungen wie Optimierung des Arbeitsprozesses und eine schnellere Vorbereitung der Werbeaktionen. Es hat uns gelungen, die Aufgabenausführungszeit zu reduzieren, so dass die gesparte Zeit in zusätzliche Aufgaben investiert werden konnte. Die Vorlaufzeit der Werbeaktionen konnte um 2 bis 6 Tage verkürzt werden. Bei den qualitativen Änderungen geht es vor allem um die Anzahl der Versagen beim Durchführen der Werbeaktionen. Darüber hinaus wurde auch die Kostenerstattung wesentlich beschleunigt. Dank Geschäftsprozessmanagement werden alle Berichte rechtzeitig erstellt und alle Arbeiten laut dem festgelegten Verfahren ausgeführt.

Wie entwickeln Sie das System nach der Implementierung?
– Der erste Prozess, den wir modelliert haben, ist inzwischen komplexer geworden. Das ist nicht mehr ein Prozess zur Erfassung von Soll- und Istwerten, sondern viel mehr ein Instrument zur Organisierung der Aktivitäten, zur Analyse der durchgeführten Aktivitäten und zur Erarbeitung von Empfehlungen für spätere Aktivitäten. Die Wirksamkeit des Unternehmensmarketings wurde gesteigert, weil jetzt viele verschiedene Gegebenheiten in der Planung der Aktivitäten berücksichtigt werden können, solche wie regionspezifische Besonderheiten, unterschiedliche Typen von Aktivitäten, unterschiedliche Vertragsbedingungen mit Distributoren. Derzeit befindet sich das Implementierungsprojekt in der Entwicklungsphase. Wir haben eine Reihe von Prozessen zum Logistikmanagement bereits implementiert und bereiten jetzt einen neuen Prozess vor, es geht dabei um die Auftragsannahme und Vereinbarung der Auftragsbedingungen: Fristverlängerung, Rabatte, Erhöhung des Kreditlimits. Unser nächstes Ziel sind Prozesse zur Kontrolle der Debitorenverschuldung mittels SMS-Benachrichtigung über ausstehende Zahlungen, wie auch Prozesse zur Bearbeitung von überfälligen Verschuldungen und Erarbeitung möglicher Abhilfemaßnahmen.

Das Marketing bevor war nur eine Vertriebsunterstützung. Das Marketing danach ist zu einem transparenten und flexiblen Geschäftstreiber geworden.

-Was sind die wichtigsten Erfolge der Umstellung auf Prozessmanagement?
– ELMA macht die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens vorhersagbar und kontrollierbar. Das Marketing bevor war nur eine Vertriebsunterstützung. Das Marketing danach ist zu einem transparenten und flexiblen Geschäftstreiber geworden. Durch die Umstellung auf Prozessmanagement konnte die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wesentlich gesteigert werden.

– Was würden Sie denjenigen raten, die die Implementierung eines BPM-Systems vorhaben?
– Am Anfang könnte man den Eindruck haben, der Arbeitsumfang ist nicht zu bewältigen. Aber wenn man die Implementierung in einzelne Phasen aufteilt und eine Abfolge für die Automatisierung der Prozesse festlegt, wird es viel einfacher für Nutzer. Wenn man 25 Prozesse auf einmal implementiert, finden das Nutzer schwierig und verwirrend, das bringt im Endeffekt nur Zeitverlust. Daher würde ich raten, nicht von den Möglichkeiten der zur Verfügung stehenden Programmierer auszugehen, sondern davon, mit wie vielen Prozessen Nutzer nicht überfordert werden. Man muss ihnen die Zeit lassen, sich an neue Arbeitsbedingungen anzupassen. Das ist natürlich kein Universalrezept für den Erfolg, aber diese Strategie hat uns geholfen, das Implementierungsprojekt erfolgreich zu realisieren.

Durch die Umstellung auf Prozessmanagement konnte die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wesentlich gesteigert werden.