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2015 wurde Zapsibkombank von der Zentralbank Russischer Föderation in die Liste von relevanten Kreditinstituten auf dem Markt der Bezahlservices aufgenommen. Der Vizepräsident Andrej Sidorow spricht über die Vorteile des Prozessmanagements und über die Zukunft des Bankensystems.
PAO Zapsibkombank
(Öffentliche Aktiengesellschaft Westsibirische Kommerzbank)
25 Jahre im Geschäft
2830 Nutzer
132 Geschäftsprozesse
760 446 Transaktionen
Verwenden ELMA seit 2013

Einblick in ELMA

– 2015 feierte die Bank ihr 25-jähriges Jubiläum. Was waren die bedeutendsten Erfolge dieses Zeitraums?

– Im Laufe von diesen 25 Jahren ist die Bank gewachsen, hat das Dienstleistungsangebot erweitert und einen guten Ruf gewonnen. 2015 erhielt die Bank eine Reihe von prestigereichen Auszeichnungen. Zapsibkombank wurde mit dem XI. Nationalpreis in der Kategorie „Beste Regionalbank“ ausgezeichnet und hat die Prämie „Bestes Risikomanagement in Russland und GUS-Staaten 2015“ in der Nominierung “Bestes Risikomanagementprogramm“ gewonnen. Die Internetseite der Bank wurde in der jährlichen Studie zur Effektivität der Bank-Websites nach Angaben der Agentur Markswebb Rank & Report zur besten Website gewählt. Aber die wichtigste Errungenschaft der Bank ist das Vertrauen ihrer Kunden, die wir durch Verwenden von den besten technologischen Lösungen gewinnen konnten.

– Sie haben sich vom Programmierer zum Vizepräsidenten entwickelt. Wie hat sich die IT-Umgebung der Bank verändert?
– Ich wollte damals bei Zapsipkombank arbeiten, weil es hier die besten Computer in der Stadt waren. Die Durchführung von Berechnungen und die Bearbeitung von Kundenkarten lagen am Anfang im Verantwortungsbereich der Zentralbank Russischer Föderation. Dann kamen Computer zum Einsatz und wir haben unseren ersten Server eingerichtet. Wie auch der Rest der Welt können wir heute das Internet nicht wegdenken. Wir bieten digitale Dienstleistungen an, so dass viele Bankgeschäfte online getätigt werden können und der Besuch der Bank gar nicht nötig ist.

Die Implementierung der ersten Prozesse verlief ganz gut. Das ganze Personal war daran beteiligt.

– Wie kam es zur Idee der Implementierung des Prozessmanagements?
– Ich habe mich schon immer für Prozessmanagement interessiert. Als ich noch als Programmierer tätig war, habe ich mir Gedanken gemacht, was man tun könnte, um den Auftraggebern die Aufgabenstellung zu vereinfachen. Am Anfang haben wir das Prozessmanagement verwendet, um Aufgaben zu strukturieren und mehr Ordnung in unsere Tätigkeit zu bringen. Später wurde uns klar, dass durch den Prozessansatz die Erstellung von technischen Anforderungen wesentlich vereinfacht werden könnte. Man muss nur den entsprechenden Prozess modellieren, in dem man vorprogrammiert, was und wann zu erledigen ist und welches Resultat erzielt werden muss.

– Welche Kriterien waren bei der Suche nach einem BPM-System am wichtigsten?
– Wir brauchten eine leicht verständliche Notation. Das bedeutet, die Beschreibungsmethode musste möglichst einfach sein. Ganz am Anfang der Entwicklung des Prozessansatzes zu den Zeiten von Grady Booch und James Rumbaugh waren die Prozessdiagramme zu groß und kompliziert, einfache Nutzer konnten damit nichts anfangen. Später kam BPMN 2.0 mit Aktivitätsdiagrammen. Das ist eine sehr einfache und verständliche Notation, deren wichtigster Vorteil ist, dass jeder Prozess nur mit fünf Elementen modelliert werden kann. Das war der richtige Zeitpunkt für die Implementierung des Prozessmanagements. Wir haben nach einem System auf Basis von BPMN gesucht, einfach zu verwalten ist. Eine separate Anforderung war die Programmierungssprache – sie musste allgemeinverständlich sein. Zum Beispiel C#, wie bei ELMA. Das wichtigste Kriterium war für uns die Verfügbarkeit eines technischen Support-Teams. Wir brauchten einen Systemintegrator, der das System gut kennt und den Implementierungsprozess betreuen könnte. Mit der Suche nach einem System und einem solchen Integrator ist eine interessante Geschichte verbunden. Wir konnten lange kein passendes Dokumentenmanagementsystem finden. Es mangelte entweder an Flexibilität, oder an Funktionalität. Die Systeme, die unseren Anforderungen genügten, waren zu teuer. Irgendwann sind wir auf die Firma EleWise und ihr Produkt ELMA gestoßen. Einer von unseren Programmierern kannte dieses System. Wir haben mit EleWise Kontakt aufgenommen. Die Vertreter von EleWise haben eine Präsentation des Systems für uns gehalten, das Produkt entsprach unseren Anforderungen. Zu diesem Zeitpunkt hatte EleWise noch keinen Systemintegrator in unserer Stadt. Zapsibkombank hat damals mit dem Systemintegrator Tjumbit-ASU zusammengearbeitet, diese Firma hat aber die Software von anderen Anbietern implementiert. Da wir unbedingt ELMA wollten, musste Tjumbit-ASU eine Partnerschaft mit EleWise abschließen und konnte das BPM-System ELMA in unserer Bank implementieren.

Kommentar des Projektleiters von Tjumbit-ASU Alexej Matwejew:
– Eines der wichtigen Kriterien war die Verfügbarkeit des Webinterfaces. Das war für uns wichtig, weil die Bank viele Filialen hier in Tjumen und auch in anderen Städten hat und nicht überall eine gute Internetverbindung verfügbar ist. Eine weitere Anforderung war intuitive Berichterstattung. ELMA hat diese beiden Anforderungen erfüllt. Darüber hinaus war ein gut konzipiertes benutzerfreundliches Interface wichtig. Nicht alle BPM-Systeme verfügen über ein verständliches Interface, aber mit ELMA haben Nutzer keine Schwierigkeiten.

– Welche Prozesse wurden als erste automatisiert?
– Die Frage nach den Prioritäten war nicht einfach. Wir haben uns für die am häufigsten verwendeten Prozesse entschieden: eingehende Post, interne Dienstmitteilungen, Verordnungen und Rechnungen. In diese Prozesse sind viele Mitarbeiter involviert und mit der entstandenen Auslastung konnte das System optimal eingerichtet werden. Die Implementierung dieser ersten Prozesse verlief ganz gut. Das ganze Personal war daran beteiligt. Natürlich konnten wir auf Papierunterlagen nicht sofort verzichten und haben sie noch eine Weile parallel zu digitalen Unterlagen benutzt. Laut einer Studie führt die Implementierung eines elektronischen Dokumentenumlaufs zu einem größeren Papierumfang und das war wirklich so. Jeder wollte digitale Dokumente ausdrucken, weil Papier ein gewohntes Mittel war. Aber nach einer gewissen Zeit haben wir die Balance zwischen Digital und Analog gefunden. Die größte Herausforderung war die Leistungsoptimierung. Als wir etwa die Hälfte von der geplanten Anzahl der Benutzerkonten aktiviert haben, ist es zu einem rasanten Leistungsabfall gekommen. Das war ein ernsthaftes Problem. Wir haben ungefähr halbes Jahr gebraucht, bis das System an unsere Gegebenheiten optimal angepasst werden konnte. Tjumbit-ASU war uns dabei eine große Hilfe.


Kommentar von Alexej Matwejew:
– Unsere Aufgabe war, auf die Erstellung der technischen Anforderungen seitens des Kunden zu verzichten. Wir hatten schon die Erfahrung mit der Implementierung eines ERP-Systems und kannten das Vorgehen bereits: haben die technische Anforderung erarbeitet und abgestimmt, nach der Realisierung des Projekts wurden die Tests und Schulungen durchgeführt. Mit ELMA war es anders. Wir haben nur allgemeine Anforderungen festgelegt und Prozesse schrittweise implementiert: modellieren, vorführen, Feedbacks einholen, nacharbeiten und von realen Nutzern testen lassen. Durch dieses Vorgehen konnten die Prozesse an die Kundenanforderungen optimal angepasst werden. Die Geschäftsprozesse wurden anhand von folgenden Dokumenten modelliert: eingehende Post, Rechnungen, interne Verordnungen und Dienstmitteilungen. Diese Typen von Dokumenten sind in nahezu jeder Firma im Umlauf. Die Bank ist eine Organisation mit einer breiten und ausgebauten Struktur, das hat gewisse Rahmenbedingungen geschaffen. Die Topmanager der Bank sind für verschiedene Bereiche zuständig und jeder von ihnen hatte eigene Anforderungen an das System. Am Anfang haben wir versucht, alle Wünsche beim Modellieren von Prozessen zu berücksichtigen, aber dadurch wurde das System schwerfällig und ineffizient. Hr. Sidorow konnte diese Botschaft an seine Kollegen übermitteln und das Konzept wurde geändert. Wir haben eine Version des Prozesses ausgewählt und diese für alle Topmanager implementiert. Diese Vorgehensweise wurde an alle anderen Prozesse angewendet.

Das Maß für die Effizienz der Implementierung ist die Änderung der Denkweise. Man hat immer im Kopf, dass man sich kein verantwortungsloses Verhalten leisten kann, wenn man im elektronischen Medium arbeitet.

– Wie entwickeln Sie das System nach der Implementierung?
– Wir haben einen Plan erstellt und halten uns daran. Nach anderthalb Jahren nach der Implementierung hatten wir Schwierigkeiten mit der Leistung und wir waren etwas verzweifelt, aber dieses Problem konnte gelöst werden. Das Personal hat sich an elektronisches Medium gewöhnt und mit der Zeit wurde die Arbeit fast komplett digitalisiert. In Papierform bleiben nur Beschlüsse des Vorstands, da diese mit Originalunterschriften und Stempel an die Zentralbank vorgelegt werden müssen. Neue Prozesse, die wir heute modellieren, sind wesentlich komplexer geworden und lassen alle Etappen der Arbeit von der Dateneingabe bis zum Feedback an den Kunden verfolgen. Dank diesem Verfahren wird die Ausführung von allen geplanten Schritten sichergestellt, und selbst wenn irgendwelche Mängel aufgedeckt werden und der Prozess optimiert werden muss, kann das dank Flexibilität des Systems schnell und einfach realisiert werden. Durch Etablierung von Prozessmanagement ändert sich die Denkweise der Mitarbeiter. Das früher übliche „Papierdenken“ lässt sich mit elektronischem Medium leider nicht in Einklang bringen. Digital verläuft alles anders und man muss sich daran erst gewöhnen. Jetzt haben wir wesentlich weniger Schwierigkeiten mit den Prozessen, da wir es geschafft haben, die „Papierdenkweise“ durch „Prozessdenkweise“ zu ersetzen.
Einer der ersten modellierten Prozesse war für die Schaffung von komfortablen Bedingungen im Office gedacht. Dafür haben wir in ELMA einen Prozess zum Ausfüllen einer Checkliste erstellt. Dieser Prozess wird täglich in der Früh gestartet und der zuständige Mitarbeiter markiert in der Checkliste die ausgeführten Arbeiten (Aufgang geputzt, Schnee geräumt, Außenbeleuchtung eingeschaltet usw.). Wenn ein Punkt unmarkiert bleibt, fordert das System auf, den Grund anzugeben. Die Vorteile dieses Prozesses machten sich sofort bemerkbar, und nach diesem Vorbild wurden auch andere Tätigkeiten organisiert, wo man früher ausschließlich auf jemandes Gedächtnis verlassen hat. Zurzeit haben wir schon eine ziemlich lange Liste von den zu automatisierenden Prozessen.

– Nach welchen Kriterien haben Sie die Effizienz der Implementierung bewertet?
– Als wir die Implementierung von ELMA begründen mussten, haben wir die Effizient in Material- und Zeitressourcen gemessen. Das war nicht ganz richtig. Das Maß für die Effizienz der Implementierung ist eher die Änderung der Denkweise. Mit einem BPM-System fängt man anders zu denken und man hat immer im Kopf, dass man sich kein verantwortungsloses Verhalten leisten kann, wenn man im elektronischen Medium arbeitet. Sowohl gewünschte Resultate, als auch begangene Fehler sind sofort offensichtlich. Dadurch wird die Zeit für das Treffen einer Entscheidung wesentlich verkürzt. Das ist das Wichtigste für uns.

Kommentar von Alexej Matwejew:
– Während der Implementierung gab es gewisse Schwierigkeiten. Wir haben festgestellt, dass die Daten im System und die Informationen von den Mitarbeitern im Widerspruch zueinander standen. Wir sind dieser Sache auf den Grund gegangen, und es hat sich gezeigt, dass das System die Historie aufbewahrt und man kann den Grund der entstandenen Diskrepanz ganz genau zurückverfolgen. Diese Transparenz hat die Basis für eine Erhöhung der Eigenverantwortung geschaffen. Das war ein weiteres Argument für die Implementierung des BPM-Systems. Die Vorteile waren so offensichtlich, dass unausweichliche Änderungen im Arbeitsprozess als positiv empfunden wurden. Die Änderungen haben in erste Linie die Abstimmung verschiedener Unterlagen und die Kontrolle der Arbeiten betroffen.

– Sie sind als Ideologe und Investor der innovativen Projekte bekannt. Wie stellen Sie sich die Banken in 10 Jahren vor?
– Die Zukunft des Bankensystems liegt in Digitalem Banking. Digitales Banking ermöglicht Online-Tätigung aller Bankgeschäfte, sei es Bezahlung einer Rechnung, oder Eröffnung eines Kontos, oder Aufnahme eines Kredits. Das hört sich zwar so an, als würden Maschinen die ganze Arbeit übernehmen, aber an den Aufgaben der Bankmitarbeiter wird dadurch nichts ändern. Im Gegenteil bedeutet das für sie mehr Verantwortung, weil Geschäftsprozesse modelliert, gewartet und optimiert werden müssen. Bankmitarbeiter in der Ära des Digitalen Bankings werden eine ganz andere Denkweise haben müssen.

– Was würden Sie denjenigen raten, die die Implementierung eines BPM-Systems vorhaben?
Jede Firma ist ein komplexes Gebilde, bestehend aus Leuten mit unterschiedlichen Arbeitsweisen. Manche Mitarbeiter sind engagierte Befürworter der papierbasierten Arbeitsweise. Manche handeln nach dem Motto „Das wurde schon immer so gemacht, warum muss das jetzt anders sein?“. Man muss damit rechnen, wenn man digitale Innovationen durchsetzen will, aber der Aufwand lohnt sich.

Ich habe eine Theorie des vierjährigen Zyklus. Sie lautet, dass das erste Jahr nach der Implementierung eines BPM-Systems das Jahr des Optimismus ist, wenn alle voller Erwartungen sind und keine Fragen stellen. Das zweite Jahr ist das Jahr der Enttäuschung. Man hat den Eindruck, dass die neue Technologie die Erwartungen nicht erfüllt hat. Das dritte Jahr ist das Jahr der stabilen Arbeit und der ersten Ergebnisse und im vierten Jahr werden die Früchte der Arbeit geerntet. Wir sind jetzt in dem vierten Jahr und haben viele Beweise dafür, dass die implementierte Technologie ein ausgesprochen erfolgreiches Projekt war.

Jede Firma ist ein komplexes Gebilde. Man muss das berücksichtigen, wenn man digitale Innovationen durchsetzen will, aber der Aufwand lohnt sich.